събота, 1 май 2021 г.

ДЕЛА И ДОКУМЕНТИ В КОНКУРСА ЗА ДИРЕКТОР НА ТЕАТРАЛНО-МУЗИКАЛЕН ПРОДУЦЕНТСКИ ЦЕНТЪР - ВАРНА

 

Необходимо пояснение

Личното ми участие в конкурса може да се приема по-скоро като антропологически експеримент, нещо като „включено наблюдение“. Това позволява по-детайлно изследване на системата, която обслужва директорските назначения. В хода на неговата реализация са синтезирани някои идеи за оздравяването ѝ. Те се основават и на документите в отговор на подадено заявление по Закона за достъп до обществена информация до Министерството на културата.

***

Условията

В заповедта на министъра и в обявата за конкурса на Театрално-музикален продуцентски център - Варна се изисква Концепция за развитие за срок от четири години в обем не повече от пет страници. Подобно условие е неизпълнимо. Дори само изброяването на репертоарния план със заглавия и постановъчни екипи отнема много повече място. Всеки, който се опита да се вмести в регламентирания обем, е принуден да прави компромиси в съдържанието. Концепциите са разработени в началото на 2020 г. – непосредствено преди пандемията:

ЛЮБОМИР КУТИН - КОНЦЕПЦИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ТМПЦ - ВАРНА  

в 5 страници:

ДАНИЕЛА ДИМОВА – КОНЦЕПЦИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ТМПЦ - ВАРНА

в 44 страници.

Комисията

В нейния състав, съгласно заповедта на министъра, са служители на Министерството на културата, представители на синдикатите и експерти. Комисията не санкционира нарушенията в регламентирания обем на едната концепция. Още повече, нейното съдържание е своеобразна манифестация на привилегирован достъп до данни.  

Репертоарът

Едната концепция конструира годишния брой премиери в определена логика: две опери, един балет, една оперета или мюзикъл и един спектакъл за деца, а в театъра - класическо българско заглавие, класическо световно заглавие, съвременен световен автор, съвременен български автор, за деца и образователен спектакъл. Част от премиерите са нови заглавия и създадени специално за оперната, балетната и театрална трупа.

Конкурентната концепция е без обоснована репертоарна конструкция. Планира огромно количество постановки и музикални програми - годишно над 80 на брой. Подобна продукция няма как да се поддържа. Натъква се на физическите предели на изпълнителите, на неуместни професионални компромиси, на нуждата от огромни складови площи...

По време на събеседването оценката, че театрите и оперите в България са се превърнали в нещо като вехтошарски магазини, активно се опонира от членове на Комисията, ангажирани в текущия репертоар на Института. Допълнението, че  масово се нарушават и авторските права на художници и костюмографи се приема с раздразнение.

Публиката

Изобилието в продукцията компенсира ниската ефективност и средна запълняемост на залите. Комисията не разполага с подобни данни. Ето една илюстрация от 2018 г. Дигиталните технологии имат огромни възможности. Те обаче не са оползотворени. Ако потребителят потърси актуална информация или пожелае да си закупи билет от сайтовете на Драматичен театър „Ст. Бъчваров“ и Държавна опера – Варна изпада в безпомощно състояние. 

Планирането

По-малко събития с по-дългосрочно планиране, по-добре организирана публичност, по-висок среден приход от билети, намалени общи разходи за текущ репертоар, повече инвестиции в ново творчество и специално създадени продукции, увеличено време за репетиции, музейна експозиция, дигитализация в наблюдението и оценката, бази данни, софтуер в администрацията, онлайн продажби на билети. Комисията приема подобни идеи за екзотични, а адмирира очевидно нереалистичните планове на конкуренцията.

Споделената необходимост от нова сграда за опера и балет във Варна среща нескрита насмешка. А прозаична истина е, че двата Института работят в унизителни битови условия. Има остра нужда от нови пространства за репетиции и представления, които ремонтът на Сцена Филиал няма как да реши. Голяма част от техническите дейности се изпълняват, както в зората на театралното дело във Варна.

Резултатите

Оценъчните карти регистрират представянето на кандидатите. Ето ги и в обобщен вид. Както се казва в подобни случаи: На печелившите честито!

Някои препоръки към Министерство на културата

Възможна алтернатива на конкурсите е периодичната атестация, съгласно предварително приети и договорени показатели. Конкурсните процедури могат да се прилагат само за директорите с незадоволителна оценка.

Не е професионално един директор да се  сменя „от днес за утре“. В развитите страни този процес отнема поне две години. 

Добре е да се щади достойнството на всеки, който е инвестирал усилия в управлението на института или в кандидатурата за негов директор.  

Комисията и кандидатите се нуждаят от равнопоставен достъп и анализ на данни. В противен случай се губят ориентирите и аргументите за преценки:

  • репертоар на културния институт към датата на конкурса;
  • годишен размер на финансирането от Министерството на културата;
  • показатели за брой зрители, приходи от билети, наеми, трансфери и други услуги дейности към датата на конкурса;
  • щатно разписание като брой, видове длъжности;
  • Фонд работна заплата;
  •  годишни отчети;
  • дългосрочни договори по Закона за обществени поръчки;
  • дългосрочни партньорски договори;
  • договори за наем;
  • първични документи от годишни комплексни оценки.

Конкурсната процедура да се съпровожда с декларации, че членовете на Комисията не са ангажирани в постановъчната дейност на Института, който оценяват.

Да се гласува тайно.

Избраните директори да публикуват своите работни управленски програми и междинни отчети за тяхното изпълнение.

Ето някои конкретни предложения за допълване на системата за наблюдение и оценка на културните институти.

Ето и данни от още един експеримент по темата.

Ефективните политики и качествените изследвания в културата са невъзможни без създаване и поддържане на бази-данни, свързани с:

  • репертоарното съдържание на бюджетно финансираните драматични и оперни театри, оркестри и ансамбли;
  • ефектите от образователни и социални програми;
  • ангажираните творци от свободния сектор;
  • приносът на институтите за развитието на ново художествено творчество;
  • приносът за на институтите спрямо културните и творчески индустрии, включително културен  туризъм, реклама, филмопроизводство, графичен дизайн, софтуерни доставчици.  

1 коментар: